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Feedbackgespräche

  • Was bedeutet "Feedback" überhaupt?

    Feedbackgespräche

    © cirquedesprit / Fotolia

    Feedback bedeutet Rückmeldung oder Rückkopplung. Beim Feedbackgespräch geht es darum, wie Leistung und Verhalten einer Person von einer anderen Person wahrgenommen, verstanden und bewertet werden. Feedbackgespräche sind eine wichtige Lern- und Entwicklungschance für Auszubildende. Hören Sie und Ihre Auszubildenden einander aufmerksam zu, klären Sie Verständnisfragen und setzen Sie Ihre Erkenntnisse Schritt für Schritt um, dann kann daraus ein partnerschaftliches Miteinander entstehen. Feedbackgespräche sind aber auch dann erforderlich, wenn Ihren Auszubildenden klare Grenzen aufgezeigt werden müssen. Gerade junge Menschen müssen die Folgen und Konsequenzen ihres Handelns verstehen lernen. Dies unterstützt den Aufbau der Fähigkeit, in größeren Zusammenhängen zu denken, die Erwartungen der Kunden zu verinnerlichen sowie eigene Wünsche und Bedürfnisse im Bedarfsfall hintanzustellen.

  • Warum ist Feedback für meine Auszubildenden so wichtig?

    Feedbackgespräche haben steuernde Funktion. Tägliche Abstimmungsgespräche informieren Ihren Azubi am Ende des Arbeitstags, inwieweit die Aufgaben gut erledigt wurden. Die Antworten geben Ihnen eine Rückmeldung, ob Ihr Azubi durch die Bearbeitung des Arbeitsauftrags Erfahrung und Wissen hinzugewonnen hat. Gerade die kurzen und gezielten Abstimmungsgespräche bei der Übergabe und der Nachbesprechung des betrieblichen Auftrags dienen der engen Führung und gezielten Entwicklung des oder der Jugendlichen.

    Eine andere Bedeutung haben quartalsweise geführte Perspektivgespräche. Hierbei erfährt der oder die Auszubildende, welche Fortschritte aus Ihrer Sicht bei der Bewältigung der betrieblichen Aufgaben erzielt wurden. In Quartalsgesprächen zeigen Sie Entwicklungsperspektiven auf, unterstreichen, welches Potenzial in Ihrem Azubi steckt, aber auch, wo noch Verbesserungsbedarf besteht. Ein Quartalsgespräch schließen Sie mit einer Zielvereinbarung ab, um Ihre Wünsche und Erwartungen zu unterstreichen und verbindlich zu regeln. Wenn Sie mit offenen Fragen in das Quartalsgespräch einsteigen, erfahren Sie, wie Ihr Azubi über sich und den Ausbildungsbetrieb denkt und inwieweit die Ausbildung vielleicht besser organisiert werden könnte.

    Feedbackgespräche erlauben einen Abgleich zwischen Selbstbild und Fremdbild. Vielleicht sieht sich Ihr Azubi selbst als interessiert, fleißig und gewissenhaft, während Sie nur Desinteresse oder Leistungsschwäche feststellen. Andererseits gibt es auch viele Azubis, die ihre gute Leistung sehr selbstkritisch bewerten. Hier hilft Ihr Feedback, Selbstvertrauen zu entwickeln und sich mutiger einzubringen. Selbstbild und Fremdbild können also in verschiedene Richtungen voneinander abweichen. Meist ist es zuerst die Körpersprache, die Ihnen zeigt, wie Ihr Azubi über sich und die erbrachte Leistung denkt.

    Feedbackgespräche können unbequem sein. Wahrnehmungen und erkannte Wahrheiten auszusprechen, fällt häufig schwer. Zudem kann ein schlecht vorbereitetes Feedbackgespräch schon einmal aus dem Ruder laufen. Darum ist die sorgfältige Beobachtung beziehungsweise Messung sowie die sichere Bewertung der Leistungen Ihres Azubis die unverzichtbare Grundlage eines guten Feedbackgesprächs.

  • Wie führe ich ein Feedbackgespräch richtig durch?

    Feedbackgespräche 2

    © Antonioguillem / Fotolia

    Damit Ihr Azubi bereit ist, sich auf eine Leistungsrückmeldung einzustellen und das Feedback gezielt zur Korrektur der Leistung beziehungsweise des Verhaltens nutzt, hier einige Empfehlungen:

    • Wie formuliere ich mein Feedback als Angebot?
      Ich zwinge meinem Azubi kein Feedback auf. Ich achte darauf, ob mein Azubi gerade in der Lage ist, mir aufmerksam zuzuhören und mein Feedback zu bedenken: „Können wir gleich einmal kurz unter vier Augen sprechen? Ich muss etwas mit Dir besprechen.“
    • Wie gebe ich mein Feedback unmittelbar?
      Wenn mein Azubi aufnahmefähig ist, gebe ich mein Feedback zeitnah im Anschluss an die gezeigte Leistung beziehungsweise das Verhalten, auf das ich mich beziehe. Vergeht zu viel Zeit zwischen Leistung und Feedback, verblasst die Erinnerung. Der Nutzen des Feedbacks geht dann gegen null.
    • Wie beziehe ich mich auf messbare Ergebnisse oder konkretes Verhalten, das ich selbst beobachtet habe?
      „In der letzten Woche bist Du dreimal 15 Minuten zu spät zur Arbeit erschienen.“ Dadurch vermeide ich fehleranfällige Verallgemeinerungen („Du kommst immer zu spät aus der Pause!“) und Interpretationen wie zum Beispiel die Zuschreibung von Eigenschaften („Du bist so was von faul!“).
    • Wie beschreibe ich die Folgen, die die Leistung beziehungsweise das Verhalten hat?
      „Der Kunde war stinksauer, dass er die bestellten Walzen heute nicht abholen konnte.“ Dadurch vermeide ich persönliche Beschuldigungen oder Anklagen. Mein Azubi lernt so mit der Zeit, die Verhaltensfolgen gedanklich vorwegzunehmen.
    • Wie spreche ich in der Ich-Form?
      „Ich kann nicht verstehen, warum Du die Walzen nach dem Drehen nicht nachgemessen hast. Ein Programmierfehler kann passieren, muss aber nach dem Ausspannen der ersten Walze von Dir entdeckt werden.“ Dadurch verdeutliche ich die Beziehung zu meinem Azubi. Ich verstecke mich nicht hinter einer Wir-Aussage („Bei uns ist es festgelegt, dass gefertigte Werkstücke nachzumessen sind.“).
    • Wie spreche ich meinen Azubi direkt an?
      „Frank, der Auftrag für unseren Kunden Schmidt ist völlig schiefgelaufen. Ich muss Dich kurz unter vier Augen sprechen.“ Gebe ich das Feedback in der Gruppe, ist dies unnötig abwertend. Gebe ich das Feedback in der dritten Person („Unser Frank hat wohl den Umgang mit der Schieblehre noch nicht verstanden!“), ist dies ausgrenzend oder mein Azubi fühlt sich gar nicht angesprochen.
    • Wie teile ich meinen Wunsch für die Zukunft mit?
      „Frank, ich erwarte von Dir, dass Du ausnahmslos jedes Werkstück auf Maßhaltigkeit prüfst. Diese Zeit hast Du immer.“ Ein ausgesprochener Wunsch erhöht die Klarheit und Verbindlichkeit des Gesprächs. Er ist eine gute Grundlage für eine konkrete Vereinbarung.
    • Wie fordere ich meinen Azubi im Quartalsgespräch auf, mir Feedback zur Ausbildungssituation zu geben?
      „Frank, wie hast Du Deine Ausbildung in den letzten Wochen erlebt? Was läuft gut und was würdest Du persönlich ändern wollen?“ Die Antworten zeigen nicht nur, wie selbstkritisch der oder die Jugendliche über sich und die Ausbildung denkt, sondern auch, was ich innerbetrieblich anders organisieren könnte. Ich erfahre, inwieweit mein Azubi über- oder unterfordert ist, ob die Erwartungen an ihn oder sie klar sind, und ob ich die Führung durch die Fachkollegen und -kolleginnen zu eng oder zu locker organisiert habe.
    • Wie kultiviere ich meine Feedbackgespräche?
      Wenn ich Spielregeln für gute Feedbackgespräche mit meinen Auszubildenden bespreche und vereinbare, entwickeln sich die Gespräche zu einem partnerschaftlichen Dialog. Geeignete Spielregeln sind: „Feedback ist eine Entwicklungschance für beide Seiten“ (Grundhaltung). „Wir hören einander aufmerksam zu. Wir fragen nach, wenn etwas unklar ist. Wir brauchen uns nicht zu rechtfertigen. Wir verarbeiten Feedback in Ruhe und entscheiden dann, was wir umsetzen wollen.“ Entwicklung setzt Freiwilligkeit voraus.
    • Die Umsetzung dieser Feedback-Empfehlungen erhöht schrittweise die Wahrscheinlichkeit, dass Feedbackgespräche partnerschaftlicher werden. Nicht mehr die einseitige Formung und Veränderung Ihres Azubis steht dann im Vordergrund, sondern ein beidseitiger Entwicklungsprozess. Das bedeutet, dass wir Feedback-Gespräche auch dazu nutzen können, mehr über den jungen Menschen und uns selbst zu lernen.

    Fazit: Feedback zu geben und Feedback zu erhalten bedeutet für beide Seiten, sich auf einen gemeinsamen Veränderungsprozess einzulassen.

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Feedback und Bewertung unterliegen auch im Zeitalter des Internets besonderen Anforderungen. DigiKomm hat dazu weitere Informationen zusammengetragen.

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